[Opel] La storia

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[Opel] La storia

Messaggiodi bigfoot71 » 26/04/2006, 11:15

Spero di fare cosa gradita...


STORIA DELLA GENERAL MOTORS



Chi disse: "Un'organizzazione non si gestisce da sola. Non é l'organizzazione a prendere decisioni: la sua funzione consiste nel fornire una struttura, poggiante su criteri prestabiliti, entro cui si possano prendere decisioni conseguenti. Ma ad agire possono essere soltanto gli individui" sarebbe rimasto soddisfatto del gesto di John Smith, presidente ed amministratore delegato della General Motors alla chiusura dell'ultimo Salone dell'Automobile di Detroit (gennaio 2000). Al momento del discorso finale, sale sul palco ma cede subito il microfono a Richard Wagoner, direttore generale e numero due del gigante dell'auto americano, destinato a diventare di lì ad un mese amministratore delegato del Gruppo. Un gesto chiaro: non un testamento, non il discorso per ottenere lacrime ed applausi, ma un segnale di cambiamento e allo stesso tempo di continuità. Tanto per far capire che sono gli uomini che contano e che fanno le aziende e la storia. Wagoner, dirigente preparato ed accorto, che porta oggi al suo attivo lo storico accordo con la Fiat, é uno splendido esempio di continuità e cambiamento. Parla di internet, di satelliti, di ambiente; ma al venerdì - il casual friday, giorno in cui é diventato di moda presentarsi in ufficio già vestiti per il weekend - egli arriva in gessato, e la sua formazione in azienda stimola una curiosa sensazione di déjà vu.
Infatti il suo curriculum ricorda molto quello di Alfred P. Sloan, il leggendario capitano d'industria che, entrato alla GM nel 1918, ne divenne il capo nel 1923 (a quarantotto anni, uno in più di Wagoner, l'America ama i giovani di talento) e la diresse fino al 1956, creando i presupposti della moderna strategia aziendale americana, una vera e propria filosofia d'impresa. Oggi la General Motors impiega 388.000 dipendenti, registra 176 miliardi di dollari di fatturato, raggiunge i 5,6 miliardi di dollari di profitti, copre undici marchi (Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Holden, Oldsmobile, Pontiac, Saturn, Opel, Vauxhall, Saab), vende 8,9 milioni di veicoli, conta 17 stabilimenti in Europa: é la più grande industria automobilistica del mondo. Sono due gli uomini che storicamente l'hanno portata a questo straordinario risultato: William C. Durant, che l'ha fondata nel 1908, e Alfred P. Sloan, che ne ha concepito l'organizzazione, e l'ha realizzata impeccabilmente. Le loro idee, in controtendenza rispetto all’epoca, trovarono un punto di fusione mirabile.

Sloan era un personaggio eccezionale soprattutto per tre qualità: sapeva pensare, era dotato di grande fantasia, e sapeva anche mettere le sue idee nero su bianco. A queste tre attività si dedicò per tutta la vita, e il suo capolavoro, forse ancora più della GM, é stato il libro "My years with General Motors", Doubleday, New York, 1963 (tradotto da “Il Sole 24 Ore Società Editoriale Media Economici, 1991, Milano),un vero e proprio trattato sul management, ricchissimo di insegnamenti ancora oggi. Egli concepì un'organizzazione basata sulla “gestione decentrata con controllo coordinato”, attuata attraverso una struttura articolata in divisioni ciascuna delle quali racchiudeva in sé tutte le funzioni (tecniche, produttive, commerciali) necessarie per funzionare autonomamente. Ma fu lui anche a sostenere che qualunque organizzazione, per quanto perfetta, non vale niente ed é destinata al fallimento se non c'é l'uomo in grado di dirigerla. "Sarà poi una buona direzione - scrive Sloan - a poggiare su una fusione armonica tra accentramento e decentramento...Dal decentramento derivano l'iniziativa, la responsabilità, lo sviluppo del personale ... l'elasticità; in breve, tutte le qualità necessarie ad una organizzazione per adattarsi a nuove condizioni. Dal coordinamento derivano l'efficienza e l'economia. E' evidente che il decentramento coordinato non é un concetto facilmente applicabile. Non esiste una regola fissa per distinguere le varie responsabilità e per trovare la maniera migliore per assegnarle. L'equilibrio raggiungibile tra compiti specifici della direzione centrale e compiti delle divisioni varia in base alle decisioni prese, alle circostanze, alla passata esperienza, al temperamento e all'abilità dei dirigenti interessati". Sloan porta a perfetto compimento i principi base che animavano Durant, il decentramento e la varietà di marche e modelli. In questo si distinguono da tutti gli altri dirigenti d'impresa, a partire dall’ avversario più temibile, Henry Ford.

Quando Henry Ford aveva annunciato il modello T, nel 1908 (lo stesso anno della fondazione GM), l'industria statunitense produceva 65.000 vetture all'anno. Ford riteneva che tale produzione, a patto di fornire al mercato il modello adatto, potesse salire ad un milione l'anno. E la T era il modello adatto. L’idea guida era realizzare un unico modello utilitario ad un prezzo sempre più basso, basandosi su una struttura industriale fondata sull'accentramento. L'alto salario riconosciuto ai propri operai, la produzione su catena di montaggio, il costo contenuto del prodotto significarono una vera rivoluzione nell’industria di allora. Erano idee vincenti, e Ford lo dimostrò per diciannove anni, tanto durò la T, prodotta sempre nello stesso immutabile modo. Nel 1914 le vetture prodotte in tutti gli Stati Uniti erano oltre mezzo milione. Due anni dopo, la sola T era prodotta in mezzo milione di esemplari. Nel momento del suo massimo fulgore, nei primi anni venti, se ne produssero due milioni di pezzi l'anno e la fama di Ford era all'apice.

Il fondatore della GM William Durant, grande decentratore, era guidato da principi opposti. All'inizio del secolo, egli contava già come il maggiore produttore negli USA di carrozze e carri. Non pago, nel 1904 rilevò la Buick Motor Company, allora sull'orlo del fallimento, la riorganizzò e nel 1908 poteva dirsi il maggiore costruttore di autovetture del paese: infatti la Buick produsse 8487 vetture, contro le 6187 della Ford e le 2380 della Cadillac. Ma non era questo ciò che voleva Durant. Lo dimostrò fondando, il 16 settembre 1908, la General Motors, che incorporò prima la Buick (1° ottobre 1908) poi la Olds (12 novembre 1908) e quindi (1909) la Oakland e la Cadillac. Queste aziende conservarono la propria identità di immagine e di prodotto all'interno della General Motors, che perciò si presentava come una finanziaria di controllo più che un'impresa di produzione. Tra il 1908 e il 1910 vi confluirono venticinque società, di cui undici automobilistiche, due di lampadine elettriche, le restanti di componentistica. Questo era il percorso che Durant sognava: fusioni, integrazioni, crescita di autonomia produttiva. Il suo obiettivo era offrire una varietà di automobili per soddisfare una varietà di gusti e di possibilità economiche; ma gli interessava anche poter sperimentare le varie soluzioni che si aprivano nel futuro tecnico dell'automobile. Per esempio con la Cartercar, che presentava una vettura con trasmissione a frizione, antagonista della trasmissione ad ingranaggio scorrevole; o con la Elmore Manufacturing Company, con il suo motore a due tempi. Furono due fallimenti, per la cronaca: ma testimoniano la sua enorme curiosità, il suo coraggio imprenditoriale, la sua capacità di mettersi in gioco.

Che alla lunga, non pagò, per lo meno sul piano personale: infatti Durant é storicamente ricordato per essere stato una grandissimo creatore ed un manchevole amministratore, in grado di concepire un'azienda della portata della GM ma incapace di gestirla e addirittura di mantenere la propria posizione personale al suo interno. Nei primi anni di continue operazioni societarie, la GM fu tenuta in piedi dalla produzione di Buick e Cadillac che, praticamente da sole, costituivano nel 1910 il 20% della produzione automobilistica statunitense. Il resto delle vetture prodotte dal gruppo era irrilevante. Il che non poteva restare senza conseguenze, anche pesanti. Infatti, appena a due anni dalla fondazione, Durant dovette cedere il controllo ad un gruppo di banchieri che per cinque anni diresse l’azienda con efficienza, liquidando le unità che non facevano utile, e aumentando vertiginosamente il numero delle vetture vendute, quasi tutte Buick e Cadillac (da 40.000 a 100.000), pur perdendo terreno in termini di quota di mercato, a beneficio della Ford. Intanto la situazione si raddrizzò radicalmente, tanto da poter distribuire, nel settembre del 1915, il primo dividendo in liquidi dalla fondazione della società: 50 dollari per azione del portafoglio ordinario.

Ma Durant non si era certo rassegnato. Nel 1911 aveva fondato insieme a
Louis Chevrolet la Chevrolet Motor Company, specializzata in una vettura "leggera". Quindi iniziò ad aumentare il capitale azionario della Chevrolet, e ad offrirlo in cambio delle azioni della General Motors. Insomma, tanto fece e combinò, che attraverso la Chevrolet riprese il controllo della sua General Motors.

Lo spettacolo ricominciò. Come prima cosa Durant rifondò la GM Company nella General Motors Corporation (1916), portando il capitale da 60 milioni a 100 milioni di dollari. Soprattutto ne cambiò radicalmente l'assetto: le società costruttrici controllate - la Buick, la Cadillac innanzitutto - furono trasformate in divisioni operative. La General Motors Corporation divenne quindi una società costruttrice, ben diversa dall'antica finanziaria. Né smise di allargarne il campo: a cominciare proprio dalla sua Chevrolet, acquisita nel 1918, per continuare con la Fisher Body, la Sheridan, la Samson Sieve Grip Tractor Company, che aveva inventato un modo per guidare un trattore come un cavallo (l"'Iron Horse"). E ancora la Guardian Frigerator Company, che diventò la Divisione Frigidaire, e un ampio numero di altre imprese, fondate o assorbite, tra cui la General Motors of Canada, la General Motors Acceptance Corporation, creata per finanziare la vendita di automobili ed autocarri....

Il problema era che Durant non aveva idea di come amministrare ciò che comprava. Ciascuna delle sue aziende automobilistiche funzionava per conto suo, con larga sovrapposizione di prodotti e con il risultato di scoprire periodicamente sia che veniva fabbricato un numero eccessivo di automobili rispetto alla domanda, sia che non vi era sufficiente disponibilità di materie prime per sostenere la produzione. Se la General Motors aveva già le stigmate di una grande impresa, mancava di integrazione e coordinamento; i costi sostenuti per nuove società, immobilizzazioni tecniche e giacenze erano indice di un disastro imminente. Nel gennaio 1920 gli stocks globali della società ammontavano a 137 milioni di dollari, in aprile a 168, in giugno a 185, in ottobre a 209. Come se non bastasse, a settembre il mercato automobilistico crollò. Il mese successivo, per la General Motors la situazione era tale che molti dirigenti non disponevano del denaro necessario per i salari e i fornitori. In novembre, tutte le principali divisioni vetture avevano chiuso, tranne la Buick e la Cadillac che funzionavano in misura ridotta. Durant rassegnò le dimissioni, e stavolta uscì definitivamente di scena dalla GM (non dalla storia dell’industria automobilistica americana). E’ il momento in cui entra in gioco il giovane Sloan, in servizio alla GM dal 1918.

Sloan si rende conto delle enormi manchevolezze della gestione Durant, ma il suo genio consiste proprio nell’averne assunto i principi correggendone drasticamente i guasti. Cambiamento sì, ma nella continuità: il decentramento andava conservato a tutti i costi, ma controllato e coordinato. E poiché amava vedere le sue idee prendere forma su un foglio di carta, scrisse, tra la fine del 1919 e l’inizio del 1920, un piano di organizzazione chiamato “Organization Study”, destinato a diventare il fulcro su cui si imperniò la politica direttiva della General Motors per i successivi ottant’anni. Per cominciare, egli si pose il problema costituito dal fatto che nessuno conosceva l’entità del contributo dato da ciascuna divisione agli utili della società. Questo a sua volta rendeva quasi impossibile stanziare i nuovi fondi con obiettività di giudizio. “L’utile derivante da qualsiasi impresa, considerato in astratto, non da’ una vera misura dei suoi meriti. Un’impresa che abbia un utile di 100.000 dollari all’anno può essere talmente redditizia da giustificare l’ampliamento e l’investimento di tutto il capitale aggiuntivo impiegabile con profitto. Per converso, un’impresa che abbia utili pari a 10 miloni di dollari può non essere affatto redditizia, non solo al punto da non giustificare ulteriori ampliamenti ma addirittura da richiederne la liquidazione, sempre che non se ne possano ottenere utili maggiori. Non si tratta, quindi, dell’entità dell’utile, bensì della relazione tra l’utile e il capitale investito”. Dunque si doveva dotare l’unità centrale di un potere di controllo che non ledesse l’autonomia decisionale di ciascuna divisione, e si basasse innanzitutto su un flusso ininterrotto di informazioni. Occorreva perciò definire il funzionamento delle divisioni impegnate nelle varie attività dell’azienda, nelle loro reciproche relazioni e rispetto agli organi centrali. Quindi determinare la posizione di questi ultimi, accentrare il controllo di tutte le funzioni direttive nelle mani del supremo capo responsabile (amministratore delegato o direttore generale) e limitare al contempo il numero dei dirigenti responsabili posti alle dirette dipendenze del capo dell’esecutivo. Il piano prevedeva anche l’istituzione di servizi consultivi (chiamati staff) posti al di fuori dalla linea gerarchica: per esempio il servizio finanziario. La linea guida era la netta distinzione da farsi ad ogni livello tra definizione delle politiche (coordinamento) ed attuazione delle stesse (decentramento). Stava cioè nascendo una felice via di mezzo tra i due estremi del puro accentramento e del puro decentramento, per evitare il pericolo costituito, da una parte, da una debole forma di organizzazione e, dall’altra, da una rigida struttura gerarchica.

Individuata l’”ossatura” aziendale, occorreva anche definire una politica rispetto alle vetture da produrre. Nel 1920 la GM deteneva il 17% del mercato americano di vetture e autocarri; nel 1921 questa quota era già scesa al 12%. La Ford, per contro, negli stessi anni passava dal 45% al 60%. Dunque mentre la Ford stava consolidando il suo dominio, la GM perdeva su tutta la linea, dal volume di produzione alla capacità di guadagno. Mentre la maggior parte delle imprese automobilistiche, Ford in testa, producevano un unico modello di vettura a prezzo concorrenziale pensato per un limitato settore del mercato, la GM si distingueva per una irrazionale gamma di dieci vetture su sette linee, con sovrapposizioni di modelli e di prezzi. In assenza di una politica aziendale ogni divisione produceva per conto proprio, stabilendo i propri prezzi e la propria politica produttiva. La prima mossa doveva perciò essere ridurre il numero dei modelli e azzerare i doppioni. Ma soprattutto Sloan decise che l’azienda avrebbe prodotto una serie completa di vetture in ogni fascia di prezzo, partendo da quella più bassa che in quel momento mancava del tutto, fino a quella di alta gamma, purché ad elevato volume di produzione, senza doppioni di prezzo. Fu un’idea che, si dice, Sloan mutuò dal proprio calzolaio: questo mestiere rende infatti in maniera perfetta (calzante!) l’idea del prodotto differenziato, ad ogni cliente la sua scarpa. Poteva non essere facile sostenere questo in un mercato monopolizzato per metà da un costruttore, Ford, che produceva soltanto due vetture , la T, a basso prezzo e alto volume di produzione, e la Lincoln, ad alto prezzo e basso volume, ma fu proprio ciò che Sloan fece. Decise anzi che la produzione GM doveva virtualmente iscriversi all’interno di sei categorie di prezzo (da 450 a 600 dollari, da 600 a 900, da 900 a 1200, da 1200 a 1700; da 1700 a 2500; da 2500 a 3500); quindi assegnò a ciascuno dei propri modelli il prezzo massimo all’interno di ogni singola categoria di prezzi. Il collocamento dei prodotti all’interno delle categorie così stabilite vedeva, nella più bassa, la Chevrolet, quindi la Oakland, la Buick 4, la Buick 6, la Olds e la Cadillac. Una gamma completa di vetture tendenti verso l’alto per qualità e per prezzo, in grado di competere sia con le vetture della concorrenza più convenienti (sul piano della qualità) sia con quelle di livello superiore (sul piano del prezzo).

Così riorganizzata, la General Motors si trasformò rapidamente in un esempio di efficienza. Grazie ai metodi di finanziamento e al rinnovo annuale dei modelli, in meno di dieci anni Sloan guidò la sua azienda al sorpasso di Ford. E ne iniziò l’espansione anche in Europa, con l’acquisto della Opel tedesca e della Vauxhall inglese (1930). Nel 1926 la GM superò per la prima volta il milione di veicoli prodotti (1.234.850); nel 1927, oltre un milione e mezzo; nel 1929, un milione e novecentomila; nel 1936, due milioni. Dopo la seconda guerra mondiale, con Sloan ancora al comando, l’azienda continuò a dominare il mercato. Ormai quasi un americano su due possedeva un’auto della General Motors, le cui azioni divennero tra i “blue – chip” (titoli guida) più popolari d’America. I suoi 500.000 dipendenti, sparsi in stabilimenti per tutto il territorio americano, guadagnavano fino a 45 dollari l’ora, 50 con gli straordinari, una somma negli anni sessanta pari a quindici milioni al mese, cioè cifre da liberi professionisti di grido. Su di essi vegliava la United Auto Workers, quel sindacato che proprio dalla GM, negli anni venti (ancora Sloan!), aveva avuto il primo riconoscimento ufficiale, contro il parere di Ford e Chrysler intenzionate a stroncarlo sul nascere.

La crisi sarebbe arrivata soltanto negli anni settanta, con lo sbarco dei giapponesi, il prezzo del petrolio alle stelle e soprattutto nessun Mr Sloan a trovare le soluzioni giuste. Stabilimenti storici nei pressi di Detroit dovettero essere chiusi; migliaia di lavoratori licenziati o prepensionati. Nessuna delle persone al vertice riuscì ad imbroccare almeno una delle tre rivoluzioni del mercato automobilistico post crisi petrolifera (1974): quella delle macchine compatte, quella dei Minivan (inventati dalla Chrysler), e quella degli Sport Utility Van, gli esibizionisti fuoristrada da città da parcheggiare di traverso sui marciapiedi. La GM era restata ancorata alle enormi Oldsmobile e Cadillac pensate per i ricchi pensionati ozianti al sole della Florida.

Pur restando sempre la prima corporation americana con otto milioni e mezzo di veicoli venduti, e 360 mila miliardi di fatturato, la GM non è tornata a fare profitti fino al 1998. Due anni prima, superfluo dirlo, erano arrivati uomini nuovi ai vertici. Nel gennaio 1996 ha assunto la presidenza John F. Smith, e nel suo staff è entrato il giovane Richard Wagoner, alle dipendenze della GM dal 1977. Insieme, hanno messo a punto un piano mirato al “core business” dell’auto, fulcro dell’interesse della GM. Hanno liquidato le attività del settore militare e altre importanti iniziative diversificate. Hanno affrontato uno snellimento della struttura organizzativa, dopo un lunghissimo scontro con i sindacati, costato all’azienda 2,8 miliardi di dollari. Hanno puntato su Internet e continuata l’operazione di espansione nel settore auto. Hanno avviato un processo di riorganizzazione delle marche principali in America, Buick, Cadillac, Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac e Saturn. Hanno comprato Saab, in Europa, avviato ambiziosi progetti in Estremo Oriente, sono stati i primi a fare un’offerta per la coreana Daewoo. Hanno stretto accordi con la Toyota, acquistato il 10% della Suzuki, siglato l’accordo con la Fiat. A Wagoner in particolare si deve l’entrata della GM nel commercio elettronico dell’auto, e la definizione delle linee guida per il commercio interaziendale tra imprese dell’auto e mondo della fornitura. Cambiamento, continuità: non c’è contrasto. Lo ha detto lo stesso Wagoner, al Salone di Detroit, quando non ha escluso che la GM possa acquistare un grande provider di accessi a Internet: “Tra ‘old e new economy’ non c’é contraddizione, una vive dentro l’altra”.
E questo, a quasi cent’anni dalla fondazione, è solo un inizio…lo spirito di Sloan vive ancora.






CRONOLOGIA GENERAL MOTORS
dalla fondazione all’ultimo anno di Presidenza di Alfred Sloan

1908: il 16/9 fondazione della GM Co., Presidente del C.d.A. è W. C. Durant. Capitale iniziale 12.5 mio di dollari.
Primi membri: BUICK e OLDS MOBILE.

1909: nuovi marchi sono OAKLAND e CADILLAC.

1910: C.W. Nash succede a Durant. Fatturato dell’anno 34.0 mio di dollari; utile netto di 10.5 mio di dollari. Acquisizioni: ELMORE, MARQUETTE, RANDOLPH, RAINIER, CARTER CAR, OLDS COMMERCIAL.

1911: 14/6 si costituisce la della GM Export Co. Fondazione della Chevrolet Motor Co., 7 anni più tardi acquisita dalla GM Co.
Acquisizioni: EWING, PENINSULAR, GM TRUCK, BUICK COMMERCIAL. Cessa la produzione della OLDS COMMERCIAL.

1912: fondazione della GM del Canada. Cessa la produzione della EWING, MARQUETTE, RAINIER.

1913: C. W. Nash diventa Presidente della GM dal 19/11/1912 al 1/6/1916. Cessa la produzione della RANDOLPH.

1914: Cessa la produzione della ELMORE, PENINSULAR.

1915: primo dividendo distribuito agli azionisti, 50 dollari per azione.

1916: W. C. Durant diventa Presidente della GM dal 1/6/1916 al 30/11/1920. Il 13 ottobre si costituisce la General Motors Corp., 4 mesi prima si era costituita la United Motors Corp. che sarà acquisita due anni più tardi dalla GM Corp.

1917: il volume produttivo della Buick si attesta sulle 750 auto al giorno. Nuovo marchio SAMSON TRACTOR.. Cessa la produzione della CARTER CAR e BUICK COMMERCIAL.

1918: la Gm Corp. acquista la CHEVROLET Motor Co. il 2/5. Il capitale sale a 370.0 mio di dollari.
Cessa la produzione della GM TRUCK. Acquisizioni e fondazioni: GMC TRUCK, CHEVROLET & BUICK COMMERCIAL.

1919: Viene fondata la GM Acceptance Corp.; il capitale azionario sale a 1.020.000.000 di dollari. Si inizia la costruzione del palazzo degli uffici della GM a Detroit che sarà concluso nel 1922 al costo di oltre 19.0 mio di dollari.
Acquisizioni: SCRIPPS-BOOTH, CHEV. & OLDS COM. Cessa la produzione di CHEVROLET & BUICK COMMERCIAL.

1920: P. S. Dupont diventa Presidente della GM Corp. Si costituisce la GM Research Corporation.

1921: W. C. Durant si ritira dalla direzione della GM e fonda la Durant Motors Inc. Gli uffici esecutivi della GM si spostano a New York City. La GM è in perdita . Acquisizioni: SHERIDAN, OTHER MISC. PRODUCTS.

1922: Cessa la produzione di: SCRIPPS-BOOTH, SHERIDAN.

1923: Alfred P. SLOAN Jr. è l’ottavo Presidente della GM, dal 10/5/1923 al 3/5/1937. Nuovo marchio: CHEV. COMMERCIALS. Cessa la produzione di: CHEV. & OLDS COM., SAMSON TRACTORS.

1924: Viene costituita dalla GM e dalla Standard Oil Co. di New York la Ethyl Gasoline Corp.

1925: la GM Truck diventa parte della Yellow Truck & Coach Mfg. Co.

1926: 9 gennaio acquisizione della PONTIAC. Il capitale della GM Acceptance Corp. raggiunge i 25.0 mio di dollari.

1927: 3 marzo fondazione della LASALLE. La Chevrolet è al primo posto tra le industrie con oltre un milione di auto prodotte e vendute. La GM Corp. distribuisce agli azionisti ordinari 134.836.081 di dollari, la somma più alta pagata in un anno da un’industria.

1928: la Chevrolet mantiene il primo posto con oltre un milione di auto prodotte e vendute. Cessa la produzione di OTHER MISC. PRODUCTS.

1929: crolla la Borsa a causa della Grande Depressione. Acquisizioni: MARQUETTE, VIKING.

1930: cessa la produzione di MARQUETTE e VIKING. La produzione e la vendita calano bruscamente a causa della Depressione. Due marchi stranieri entrano a far parte della GM: la britannica VAUXHALL il 1° aprile e la tedesca OPEL il 1° luglio.

1931: produzione e vendita calano. Cessa la produzione della OAKLAND. Nuovo marchio straniero BEDFORD COMM.

1932: la produzione e la vendita raggiungono il livello più basso in 10 anni di storia della GM Corp.

1934: la produzione e la vendita di automobili e veicoli industriali della GM mostra un segno di ripresa. La Chevrolet festeggia il ventitreesimo anniversario con 10 milioni di auto prodotte.

1936: la Chevrolet festeggia il venticinquesimo anniversario con la produzione di 12 milioni di auto il 5 agosto.

1937: Alfred P. Sloan Jr. viene eletto Presidente del C.d.A. Presidente della GM Corp. è W. S. Knudsen.

1940: alla fine dell’anno cessa la produzione della LASALLE. La GM Corp. è impegnata anche nella produzione bellica. Le fabbriche Opel in Germania passano sotto il regime nazista.

1941: C. E. Wilson è Presidente. Raggiunto il più alto numero di vetture vendute in tutto il mondo: 2.300.028

1945: lunghi scioperi alla GM

1946: continuano gli scioperi.

1947: il 18 marzo muore W. C. Durant.

1948: negli anni di guerra la produzione dei marchi stranieri è sospesa (1942 – 1948).

1949: fatturato totale 5.700 milioni di dollari, utile 656 mio di dollari, totale stipendi 1.441 milioni di dollari pagati a 401.326 dipendenti, 364 mio di dollari di dividendi distribuiti a 434.075 azionisti. Marchi in attività: CHEVROLET, PONTIAC, OLDSMOBILE, BUICK, CADILLAC, GMC & CHEV. TRUCK and COACHES. Marchi stranieri: VAUXHALL (britannica), OPEL (tedesca), HOLDEN (australiana).

1950: fatturato totale 7.531 milioni di dollari, utile 834 mio di dollari, totale stipendi 1.809 milioni di dollari pagati a 465.239 dipendenti, 539 mio di dollari di dividendi distribuiti a 432.000 azionisti. La Pontiac festeggia il 25° anno di attività.

1951: fatturato totale 7.466 milioni di dollari, utile 506 mio di dollari, totale stipendi 1.868 milioni di dollari pagati a 469.197 dipendenti, 363 mio di dollari di dividendi distribuiti a 478.924 azionisti. Inaugurato il GM Technical Center. Concepite due vetture sperimentali: Le Sabre e XP-300.

1952: fatturato totale 7.549 milioni di dollari, utile 559 mio di dollari, 362 mio di dollari di dividendi distribuiti a 487.624 azionisti. La Cadillac festeggia il suo 50° anno di attività

1953: fatturato totale 10.028 milioni di dollari, utile 598 mio di dollari, totale stipendi 2.676 milioni di dollari pagati a 585.602 dipendenti. Viene presentata la Chevrolet Corvette, vettura sprotiva dalla carrozzeria in fibra di vetro, al New York Motorama Show.

1954: acquisizione della EUCLID. Fatturato totale 9.824 milioni di dollari, utile 806 mio di dollari, totale stipendi 2.610 milioni dollari pagati a 576.667 dipendenti, 449 mio di dollari di dividendi distribuiti a 487.639 azionisti. Al Motorama di New York vengono presentate dodici “dream cars” diverse, dalla Chevrolet Corvair alla Cadillac LaEspada.

1955: L’anno più sfolgorante nella storia della GM: 24.000 concessionari vendono oltre 5 milioni di veicoli, tra automobili e autocarri.

1956: Alfred P. Sloan lascia la Presidenza.
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